O funcionário da TI da empresa entra na sala de um funcionário do departamento financeiro.
— Bom dia. Sou eu que vou cuidar do sistema que seu departamento desenvolveu por conta própria.
— Ah, excelente!
— Tenho umas perguntas iniciais. Qual é a linguagem? Onde fica o código? Como e com que frequência são feitos backups de segurança?
— Aí você vai ter que falar com o Marcelo, estagiário do departamento.
— Foi um estagiário que desenvolveu o sistema?!
— Claro que não!
— Ah, tá!…
— Foi um primo dele, que está fazendo um curso de informática…
Embora uma caricatura, essa cena não estava tão distante da realidade dos anos 90.
Com a revolução da microinformática, houve uma proliferação bastante descontrolada dos sistemas pelos departamentos das empresas em iniciativas tão inovadoras quanto amadoras.
A arquitetura tecnológica disponível na época induziu uma nova forma de organização alinhada à sua própria natureza, mais fragmentada e pouco integrada.
Com os sistemas desenvolvidos nessa época, a eficiência interna de cada departamento aumentou.
Um olhar mais global e corporativo, porém, perceberia que automatizaram o caminho da vaca, pois os processos interdepartamentais se mantiveram tão pouco articulados quanto antes.
Vivíamos num mar de redigitação do Access de um departamento para o Excel do outro em processos com enorme quantidade de erros e ineficiências.
Uma pequena evolução foi a exportação de arquivos de um sistema para posterior carga em outro, formando o “protocolo” mais comum da época, o TPL/TPC: Txt Para Lá/Txt Para Cá.
Dos feudos para as monarquias e federações
Os anos 90 trouxeram transformações tecnológicas significativas. As redes se tornaram mais maduras, microcomputadores transmutaram-se em servidores cada vez mais parrudos e, mais importante de tudo, surgiu a Internet. Sempre ela!…
Numa era em que a competição se acelerou e em que as empresas foram obrigadas a oferecer produtos e serviços na Internet, a integração departamental torna-se essencial.
Quando um cliente compra um produto ou serviço online tudo precisa se articular em torno desse evento essencial, seja a verificação do estoque, o processamento do pagamento, cálculos de prazo de entrega, informações sobre pós-venda ou a oferta de outros produtos que possam interessá-lo.
Tanto faz se cada uma dessas funções é responsabilidade de uma área diferente.
Se você é uma fábrica, seu processo fabril também tem que estar azeitado — desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento de produção, à compra dos materiais e toda parte de logística.
A necessidade de integração radical de processos de toda a empresa levou a uma onda de implementações dos polêmicos pacotes ‘Enterprise Resource Planning’ (EPR), amados pelas consultorias e pelas direções das empresas e odiados pela maioria dos funcionários.
Não é à toa. Além dos temidos processos de implantação e das demissões geradas na esteira do aumento de eficiência, muitas implementações engessaram excessivamente a operação e produziram sistemas com usabilidade péssima, principalmente para o usuário interno.
Aqueles, porém, que acertaram a mão, pularam na frente com redução de desperdícios e, principalmente, com informações consistentes para tomada de decisão.
Uma vantagem competitiva que, talvez, só esteja sendo plenamente entendida agora que todo o mercado passou a valorizar a ciência de dados, que tanto se beneficia da qualidade da informação.
Nesse cenário de integração interdepartamental, líderes locais precisam se articular em uma visão mais global do negócio, renunciar um pouco aos seus poderes feudais e colaborar em nome da sobrevivência coletiva.
Só que isso acaba sempre ocorrendo mais na dor do que no amor. São necessários arranjos institucionais muitas vezes complexos que viabilizem tais colaborações, já que os líderes departamentais, podem não ter estímulo suficiente para se engajar em um trabalho penoso de colaboração com seus pares.
Mas, uma hora ia ter que acontecer. Por que, se a concorrência faz, você também tem que fazer.
Cada empresa deu seu jeito. Em algumas, o board puxou o poder para si e tomou as decisões necessárias. Seja obrigar a colaboração, seja cortar cabeças, seja dar o exemplo.
Diversos motivos, sejam culturais, sejam de contexto concorrencial ou outros levaram a arranjos diferentes. Alguns mais democráticos, outros mais brutais (ver Governança de TI, de Peter Weill e Jeanne Ross).
Não dá para escapar do clichê: os desafios culturais e institucionais acabam sendo mais difíceis do que os tecnológicos.
Qual seria o próximo passo agora?
Dos processos corporativos para as cadeias produtivas globais
As blockchains nos permite evoluir para o próximo nível de integração: as interempresariais, ao longo das cadeias produtivas, logísticas etc.
Em termos de negócio, há uma clara tendência à integração das cadeias, inclusive em nível internacional. Porém, em termos de suporte sistêmico e da governança desse processo, é como se estivéssemos lá pela década de 90, numa miríade de atividades manuais, tecnologias ineficientes e interlocutores isolados.
Nos melhores casos, para viabilizar negócios, tem-se um terceiro confiável, que é responsável por validar e armazenar as transações que ocorrem entre as empresas.
Esse papel é muito comum no sistema financeiro, onde há as câmeras de compensação, bolsas etc. Papel similar é muito exercido por governos ou por estruturas criadas e fiscalizadas por estes, como os cartórios.
Nós já sabemos que as pessoas não gostam destes intermediários. Eles criam fricção econômica, que se apresenta em forma de preços altos e burocracia e acumulam poder, ambas consequências consideradas indesejáveis por muita gente, não apenas os cypher punks ou anarco capitalistas, a quem se poderia atribuir excesso de radicalismo ou de mau humor.
A coisa fica complicada mesmo quando tais cadeias e conexões atravessam fronteiras. Afinal, nem sempre será fácil definir um governo ou uma empresa para executar o papel do intermediário. Até porque, em caso de problemas e desacordos, se o banco de dados de uma empresa não bater com o da outra, podemos cair na seara do direito internacional!
Por isso, muitas vezes, a decisão é não integrar…
Lições Aprendidas
Alguns dos desafios desta nova onda de integração não são novidade.
Primeiro, a governança. Se empresas tiveram dificuldade em viabilizar implementações de sistemas corporativos integrados, imagina só que tipo de arranjos organizacionais deverão ser criados para lidar com esse novo nível de desafio!
Também é preciso ficar de olho no engessamento dos processos da cadeia de produção. Um erro que pode muito bem se repetir e reduzir o nível de inovação ocorrida entre empresas.
É muito provável que, dentre as várias implementações possíveis em blockchains, essas sejam as que produzirão frutos mais rapidamente. São caminhos relativamente seguros para vantagens competitivas, embora não tão radicais como o que pode surgir mais à frente.
Inovações fundacionais são sempre assim: comem pelas beiradas e, quando você vê, dominaram o mundo…
